Ako dnes vyzerá pracovné prostredie veľkej spoločnosti?

Jednou zo spoločností, ktorá sa už vyše 80 rokov zaoberá prieskumami angažovanosti zamestnancov je Gallup. Stav angažovanosti zamestnancov je dobrým obrazom pracovného prostredia.

Celosvetové výsledky sú veľmi podobné. Angažovaných zamestnancov je iba 13%. Gary Hamel tieto výsledky nazval „ostudou manažmentu“. O tom, ako vyzerá súčasné pracovné prostredie na prízemí hierarchie sa môžete dočítať v článku Systém riadenia pre 21. storočie.

Pracovné prostredie súčasnosti

Ako to vyzerá na stredných a vyšších poschodiach pyramídy? Množstvo ľudí, ktorí vyvinuli veľké úsilie dostať sa na tieto úrovne, je nakoniec sklamaných. Otvára sa pred nimi svet pretvárky a politikárčenia. Ľudia si zrazu musia začať „kryť chrbát“ v 360 stupňovej perspektíve. Otvorená komunikácia medzi kolegami už nie je samozrejmosťou. Ľudia si prinášajú do práce masky, ktoré v bežnom živote nenosia. V práci musia vyzerať dobre, všetko musí mať racionálny, najlepšie analytický podklad, musia pôsobiť tak, že všetko vedia a sú pripravení to urobiť.

Byrokratický systém riadenia

Max Weber so svojim byrokratickým systémom riadenia zobral ľuďom z pracovného prostredia ľudskosť. Žiadne vzťahy, žiadne priateľstvá, iba izolácia jednotlivcov a formálny prístup. Odstránením ľudského faktora z práce, sa z ľudí stali stroje z mäsa a kostí. Sám to priznal vo svojom prejave v Spolku pre sociálnu politiku v roku 1909.

„...v byrokracii je výkon každého jednotlivca matematicky meraný. Každý je malým kolieskom v stroji, uvedomujúc si to, jeho jediným záujmom je, či by sa mohol stať kolieskom väčším...

... my sa úmyselne staneme ľuďmi, ktorí potrebujú príkazy, nič iné, iba príkazy, ľuďmi, ktorí sa stanú nervózni a zbabelí, ak príkazy budú čo len na okamih váhavé...

...základná otázka teda nie je, akým spôsobom je možné byrokraciu podporiť a urýchliť, ale ako sa jej postaviť, ako zachrániť aspoň časť ľudstva pred týmto rozdelením duše, vyplývajúcim z celkového ovládnutia spôsobu života byrokraciou.“

Zdroj: Max Weber on Bureaucratization, 1909

Motivácia k vyššej výkonnosti

Ak chceme motivovať ľudí k vyššej výkonnosti, k lepšej kvalite práce, k zodpovednosti, kreativite, flexibilite, alebo k lojálnosti voči organizácii, potrebujeme niečo iné, ako sú peniaze, alebo strach z trestu. Ľudia sa nedajú motivovať zvonku, vedia sa motivovať z vnútra – sami. Ak chceme motivovať ľudí, mali by sme začať premýšľať o vytvorení, alebo zmene pracovného prostredia, ktoré podporuje vnútornú motiváciu.

Pracovné prostredie podporujúce vnútornú motiváciu ľudí

Takéto prostredie obsahuje štyri prvky.

Zmysel

Prečo sa ľudia netešia do práce a chodia tam iba zarábať peniaze, ktoré potrebujú k životu?

Akým vyšším cieľom (okrem zisku) slúžia organizácie?

Život v organizáciách sa zúžil na plnenie cieľov, výkon aktivít v súlade s plánmi, pravidlami, smernicami a politikami. Neustále sú sledované aktivity konkurentov a bojuje sa o podiel na trhu. Všetci sa porovnávajú s ostatnými a „benchmarky“ sa používajú ako základ na reštrukturalizáciu, nikdy nekončiacu optimalizáciu organizačných štruktúr a počtu zamestnancov. Ľudia sú nazývaní ľudskými zdrojmi a ich počet FTE. To, čo bolo strojovo vypočítané v minulosti, sa strojovo prepočítava aj dnes. Budúcnosť vo veľa organizáciách predstavuje súčasnosť + X% príjmov. Vo väčšine prípadov bez prevratných inovácií, iba nátlakom a úpravou plánu.

Vízie spoločností majú veľa spoločných prvkov. Obsahujú výroky: Byť najlepší v ..., Stať sa číslom X v odvetví ... Otázkou ostáva, kvôli čomu máme vyhrať, čomu máme slúžiť? Aký vyšší zmysel je za celým našim snažením? Prečo to robíme? Aký úžitok to prináša pre ľudstvo, naše životné prostredie a hlavne pre budúcnosť?

Pozrite si skrátenú verziu (už asi dobre známeho) vystúpenia Simona Sineka, v ktorom sa zamýšľa na pojmami ČO organizácie robia, AKO to robia a PREČO to robia.

Poslanie ľudí a poslanie organizácií

Nemusíme byť Applom, Googlom a ani Facebookom, aby sme dali práci zmysel víziami, ktoré menia svet. Zmysluplný cieľ, ktorý sa skrýva za snahou zamestnancov môže mať aj lokálny dopad. Inšpirovať sa dá aj zmysluplnými cieľmi niektorých neziskových organizácií, dobrovoľnými združeniami, umelcami, ... Tí zväčša určujú trendy budúcnosti.

Ciele organizácií s vysokou angažovanosťou zamestnancov umožňujú svojim zamestnancom vytvorenie pozitívneho emocionálneho vzťahu so zákazníkmi. Tento vzťah je podstatou poslania, ktoré nie je potrebné písať na steny, či internet. Zamestnanci si sami môžu porovnať, či ich hodnoty sú v súlade s hodnotami spoločnosti. Či ich „životné poslanie“ je totožné s poslaním spoločnosti. Či prichádza k rezonancii.

Gary Hamel dával na poslednej hodine študentom MBA na London Business School päť rád na rozlúčku. Tu sú dve z nich.

„Za tretie, vaši zamestnanci sú kamaráti z detstva. Vždy sa ich zastanete a urobíte, čo bude vo vašich silách, aby ste im prácu uľahčili. Keď to ale bude potrebné, pripomeniete im, že priateľstvo znamená vzájomný záväzok. Nikdy s nimi nebudete zaobchádzať, ako s „ľudskými zdrojmi“.

Za štvrté, vaše deti sú primárnymi zákazníkmi vašej firmy. Chcete ich potešiť a urobiť im radosť. Poriadne si podáte každého, kto by ich chcel nejako oklamať, alebo využiť. Nikdy nezneužijete zákazníka."

Gary Hamel, Na čem dnes záleží, Peoplecomm, str.20

Zmysel môže byť ukrytý aj v zmysluplnej ceste k napĺňaniu cieľov. V spôsobe, ako u nás pracujeme, ako komunikujeme, ako sa voči sebe správame. Môže byť ukrytý v kultúre a kvalite pracovného prostredia.

Ak ľuďom

• umožníme autonómnosť v rámci limitov,
• umožníme im využívať svoje silné stránky a rozvíjať ich,
• vytvoríme prostredie bez pretvárky a vplyvu ega, založené na dôvere, zodpovednosti, čestnosti, vzájomnom rešpekte a otvorenej komunikácii,

tak samotné prostredie dáva ľuďom zmysel prísť do práce a vytvoriť niečo užitočné pre zákazníka.

Keď ale zmysel práce nahradíme popisom pracovnej pozície obsahujúcim dve strany činností, ktoré má človek vykonávať, dôsledne kontrolujeme dodržiavanie pracovných postupov a prislúchajúcich smerníc, nemôžeme sa čudovať, že nám ľudia začnú hovoriť: „Toto nie je moja práca“.

Väčšinu z nás láka moc, peniaze a sláva. Keď je našim poslaním, slúžiť ostatným, obvykle nemyslíme toľko sami na seba. Správanie ďaleko efektívnejšie ovplyvní zameranie našej energie na dosahovanie zmysluplných cieľov, než akékoľvek drakonické metódy vymáhania výkonnosti.

Dennis Bakke

Samostatnosť

Prečo vyžadujeme od ľudí poslušnosť a disciplínu, keď potrebujeme zodpovednosť a kvalitnú prácu?

Zodpovednosť

Zodpovednosť je samostatným rozhodnutím človeka. Ľudí nemôžeme donútiť k zodpovednosti externou motiváciou (odmena za podriadenie sa, alebo trest za chyby, či rebéliu). Ľudia si volia sami, či budú konať zodpovedne, alebo nie. Zmysel práce tu zohráva významnú rolu. Čím hlbšie ľudia integrujú potrebu výkonu určitých aktivít do svojho vnútorného JA, tým viac sa s ňou stotožňujú. Z externej motivácie (odmena, trest) sa môže stať vnútorná – hoci vo forme identifikovanej, či integrovanej regulácie. Až vtedy prichádza k plnohodnotnej zodpovednosti za výkon aktivít. Pozrite si taxonómiu ľudskej motivácie (Deci & Ryan 1985), ktorá je uvedená na konci článku Vnútorná motivácia.

Ľudia konajú zodpovedne v prostredí, ktoré podporuje ich autonómnosť, dáva im možnosť voľby, možnosť rozhodnúť sa k výkonu aktivít z vlastnej vôle. Ak sú ľudia k výkonu aktivít nútení, na základe príkazov, nátlaku, strachu, sľubovaných odmien, tak v lepšom prípade prichádza k disciplíne, ktorá však nevylučuje horší prípad – rebéliu.

Nie je samostatnosť  ako samostatnosť 

Samostatnosť v tomto prípade neznamená samostatný výkon pridelenej práce bez pomoci iných, ale rozhodnutie vykonávať prácu z vlastnej vôle. Samostatnosť má svoje limity. Neznamená, že si ľudia v práci môžu robiť čo chcú, hlavne nie na účet iných, alebo organizácie. Nastavenie limitov je z pohľadu manažmentu omnoho zložitejšie, ako vydávanie príkazov. Keby nebolo limitov samostatnosti, neexistovala by ani vyššie uvedená integrácia. Ako už bolo spomenuté, „Zmysel práce tu zohráva významnú rolu“ a spolu so zmyslom aj prístup manažmentu, nazývaný „spoločenský kontext“. Kontext, ktorý do pracovného prostredia vnáša prvky podpory samostatnosti/autonómie ľudí.

Keď v pracovnom prostredí chýba samostatnosť – chýba možnosť voľby, možnosť vyjadriť sa k veciam, ktoré ovplyvňujú prácu ľudí, keď sú ciele stanovené, všetko je dané, pridelené, metodicky usmernené a ľudia sú naprogramovaní, nemôžeme sa čudovať, že nám začnú hovoriť: „Už som Ti to urobil“, alebo „Máš to hotové“. Naprogramovali sme stroje a stroje pre nás pracujú. Nemajú žiadny vzťah k práci, k zodpovednosti a kvalite.

Práca je iba prostriedkom k získaniu odmeny a je odvedená na minimálnej požadovanej úrovni kvality – v súlade s postupmi a zadaním.

Rozvoj

Prečo sa sústreďujeme v prvom rade na rozvoj slabých stránok ľudí?

Prečo nevyužívame tie silné a nedávame ľuďom denno-denne najavo, že sú užitoční?

Rozvoj je súčasťou našej DNA. Spokojnosť a výkonnosť rastie, keď cítime, že sa rozvíjame a sme užitoční. Je to naša základná potreba.

Rozvoj ľudských zdrojov a rozvoj ľudí

Pre veľa ľudí pracujúcich hlavne v útvaroch ľudských zdrojov sa zdá, že hovoríme o tom istom. Medzi týmito pojmami je ale významný rozdiel.

Rozvoj ľudských zdrojov

V hierarchických organizáciách sú ľudia vnímaní ako ľudské zdroje. Ich rozvoj je definovaný špecialistami a manažérmi. Slúži na to, aby ľudia so svojimi schopnosťami vyhovovali potrebám pracovnej pozície, ktorá zase vznikla ako potreba naplniť stratégiu organizácie. Špecialisti rozvoja ľudí (dúfam, že sa na mňa neurazia, je to ich nadefinovaná práca) sa tak snažia vyhovieť anglickému heslu „match people to roles”. O potrebách rozvoja ľudí rozhodujú iní. Aby sa mohli správne rozhodnúť a stanoviť správne potreby rozvoja, musia ľudí testovať, hodnotiť, posudzovať v assessment centrách, ...

Všetky tieto prvky znižujú vnútornú motiváciu a odcudzujú tak ľuďom prácu.

Z rozvoja ľudských zdrojov sa stalo odvetvie a rozpočty na vzdelávanie tvoria významnú časť nákladov. Ponuky spoločností sa veľmi podobajú. Rozvoj ľudských zdrojov obsahuje zväčša:

Modelovanie spôsobilostí/kompetencií – pomáha definovať schopnosti ľudí a prejavy ich správania súvisiace s vysokou výkonnosťou – „match people to roles”.

Audity talentov – slúžiace na objektívne zistenie rozvojových potrieb talentov pre budúce zastávanie najdôležitejších pozícií v organizácii – „match people to roles”. Tak by sme mohli pokračovať Career mapping-om, Succession planning-om a inými „match people to roles” prístupmi.

Našťastie sú ešte stále využívané školenia, ktoré ľuďom pomáhajú lepšie zvládať ich prácu. Ako napríklad komunikácia, zvládanie konfliktov, alebo všadeprítomného stresu.

Mentoring

Produktové školenia a prístup k zákazníkom už mnohé veľké korporácie vymenili za mentoring. Nie prirodzený, ale formálny. Z mentoringu sa stal program postavený na odmene za vyžadované správanie. Organizácia zadefinuje správanie a ak sa zamestnanec podvolí, dostane odmenu. Presne v štýle B. F. Skinnera. Takýto mentoring je skôr nátlakom, ako pomocou. Zamestnanci to môžu vnímať, ako manipuláciu a k angažovanosti neprichádza.

Mentoring bol pôvodne dobrovoľný, postavený na radách kolegov, neustálej diskusii, vzájomnej spätnej väzbe, ...

Prieskumy angažovanosti Gallup sú už asi všetkým dobre známe. Položka č.6 tohto prieskumu sa venuje podpore rozvoja. Tu je krátky citát ohľadom mentoringu z Gallup Q06:

Z  historicky neformálneho, neoficiálneho, dobrovoľného, vzájomne prijateľného a samostatne zvoleného pôsobenia medzi dvoma ľuďmi sa stal program – inštitucionalizovaná stratégia snažiaca sa vynútiť to, čo sa pravdepodobne môže vyskytnúť iba prirodzene – a produkt, ak nie komodita, v taške trikov mnohých konzultantov prenášanej od klienta ku klientovi."

Rodd Wagner and James K. Harter’s 12: The Elements of Great Managing (Gallup Press, December 2006).

 Tu nájdete sumár knihy v angličtine. Ak hovoríme o rozvoji, za prečítanie stojí aj Gallup Q12.

Rozvoj ľudí

V heterarchických organizáciách s vysokou angažovanosťou zamestnancov sú ľudia vnímaní ako ľudia, nie ako ľudské zdroje. Centralizované útvary rozvoja, ako aj útvar ĽZ v takýchto spoločnostiach nájdete zriedkavo. Lídri v týchto organizáciách chápu, že rozvoj ľudí je prirodzený, netreba ho objavovať, testovať ani hodnotiť. Ľudia sami vedia, v čom sa chcú rozvíjať.

Heterarchie nerozvíjajú ľudí podľa toho, čo si myslia, že je pre nich správne, nezasahujú do ich autonómnosti a vnútornej motivácie. Zo základnej potreby človeka nevytvárajú centralizovanú vnútrofiremnú funkciu.

Mentoring prebieha v plnej miere tak, ako má. Na dobrovoľnej báze a nie je formálne iniciovaný organizáciou, iba podporovaný. Adaptačný proces je dlhší a noví zamestnanci prechádzajú viacerými pozíciami, aby sa zoznámili s firmou a ľuďmi v nej. Nie je žiadnou výnimkou, že nováčik sa chopí inej role, ako bola tá, na ktorú bol pôvodne prijatý.

V Gore and Associates vytvorili rolu sponzorov, ktorí v prvých týždňoch sprevádzajú nováčikov v spoločnosti. Úlohou sponzorov nie je „match people to roles”, ale presný opak. Sponzori pomáhajú ľuďom objaviť svoje silné stránky a nájsť vhodný tím, v ktorom by ich mohli v plnej miere zužitkovať. Ich úlohou je „match roles to people”.

V sebariadených, vysoko angažovaných tímoch si ľudia všímajú, čo je potrebné urobiť v prospech zákazníka, vyberajú si svoje role sami, nikto im v tom nebráni a ani nenariaďuje. Je to pre človeka prirodzené. Takto prirodzene prebieha využívanie silných stránok a rozvoj „on the job“. Rozvoj je našou súčasťou a potrebou. V pracovnom prostredí podporujúcou autonómnosť ľudí, je rozvoj rýchly a dlhodobý.

Väčšina školení v spoločnostiach fungujúcich na princípoch sebariadených tímov prebieha interne. Zamestnanci sa školia navzájom. V prípade, že potrebujú externé školenia, vyberajú si ich sami, vrátane dodávateľov. Noví zamestnanci sa zúčastňujú školení o unikátnej kultúre spoločnosti, o „pravidlách hry“ sebariadených tímov, o spôsoboch rozhodovania, verejnej kontrole, ...

Vzťahy

Prečo bojujeme proti organizovaniu sa ľudí vo firme, namiesto toho, aby sme využívali tento spoločenský kapitál v prospech zákazníkov, v prospech spoločnosti a zamestnancov?

Elton Mayo v roku 1927 dokázal, že ľudia sa vo firmách organizujú, že firmy sú spoločenskými podnikmi. Dokázal, že toto zvláštne organizovanie sa ľudí je silnejšie, ako príkazy manažmentu. Prečo sa to deje napriek formálnosti byrokratického systému riadenia?

Budovanie vzťahov je jednou zo základných psychologických potrieb ľudí – potreba vzájomnej podpory a rozvoja dobrých medziľudských vzťahov (Edward Deci a Richard Ryan, Teória sebaurčenia).

Spoločenský kapitál

Pozrite si vystúpenie Margaret Heffernan na TED konferencii pre ženy, s názvom Zabudnite na hierarchiu v práci.

Hodnotenie výkonnosti a vzťahy

Hodnotenie výkonnosti „dokáže“ vyjadriť zložitosť človeka v jednoduchej štatistike na škále 1 až 5, zhodnotiť minulosť a predurčiť budúcnosť. Vytvára tak v tíme novú hierarchiu hviezd a tých ostatných. Berie ľuďom kolegialitu a možnosť vybudovať si pevné väzby spoločenského kapitálu.

Sebariadené tímy

V sebariadených tímoch môžu byť ľudia sami sebou. Pretvárka a prejavy ega sú nežiadúcimi prvkami, na ktoré sa ľudia navzájom upozorňujú vopred dohodnutými spôsobmi. Otvorená komunikácia – bez prikrášľovania, alebo polovičného zatajovania, spolu so slušnosťou a vzájomným rešpektom tvoria základ pre druhú stranu mince, ktorou je zodpovednosť a čestnosť.

Manažment pristupuje k ľuďom podľa McDoglasovej teórie Y „Ľudia sú vo svojej podstate dobrí, pokiaľ sa nepreukáže niečo iné". Ponúka ľuďom dôveru a partnerstvo, inými slovami slobodu vyváženú zodpovednosťou a čestnosťou. Bez zodpovednosti a čestnosti by sa sloboda zmenila na chaos. To si každý z manažérov uvedomuje, preto vo všetkých heterarchických spoločnostiach existuje prepracovaný systém organizovania sa, bez potreby nátlaku, strachu, či prísľubov odmien Ak – Tak. Ľudia sa voči sebe správajú ako dospeli, nie ako učiteľ/rodič a dieťa.

Na záver si pozrite, ako tieto štyri súčasti pracovného prostredia dokonale fungujú v Gore and Associates.

Aj malé zmeny môžu pomôcť

Väčšina manažérov v súčasných organizáciách vytvára pracovné prostredie, ktoré nepodporuje angažovanosť ľudí. Podľa vyjadrení mnohých z nich „ani inak nemôžu“. Niektorí to ale nevzdávajú.

Je obdivuhodné ich odhodlanie prispievať aspoň malými zmenami, komunikáciou a prístupom k poľudšťovaniu byrokratického prostredia, charakteristického svojou formálnosťou a izoláciou jednotlivcov. Ich uvedomenie, že neriadia žiadne zdroje, ani pracovnú silu, ale že vedú ľudí.

Hore