Systém riadenia, ktorý väčšina firiem používa s drobnými zmenami dodnes, bol vytvorený pre ikony priemyselnej revolúcie. Tá bola postavená na deľbe práce a hlavnom princípe – ako z nerutinných – zložitých činností, urobiť jednoduché – rutinné.
Zadanie ako stvorené pre Fredericka Winslowa Taylora a jeho vedecký manažment.
Zložitú prácu zručných remeselníkov Taylor rozkúskoval do množstva jednoduchých rutinných krokov a za pomoci špeciálne navrhnutých strojov, mohli aj nezruční robotníci po zaškolení vyrábať pôvodne zložité výrobky.
Odohrávalo sa to v časoch, keď 90% obyvateľov planéty tvorili roľníci, z ktorých bolo potrebné urobiť robotníkov vo veľkých fabrikách. Ľudia tak po prvý krát vo svojej dlhodobej histórii nevideli výsledok svojej práce.
Pre lepšiu ilustráciu tej doby si pozrite nasledujúce video so slovenskými titulkami.
Riadenie výkonnosti
Hlavným princípom výrobnej linky je deľba práce. Jej efektívnosť je nespochybniteľná, ale je to práve deľba práce, ktorá berie ľuďom zmysel jej výkonu. Jediné, čo môže ľudí motivovať, je externá motivácia v podobe mzdy. To, čo zo zmyslu práce ostalo, hlavne pre „nevýrobné“ pracovné pozície, po určitom čase zničil nevhodne implementovaný systém riadenia výkonnosti.
Paradoxne mal systém riadenia výkonnosti zmysel práce posilniť, pretože bol pôvodne postavený na rozvoji ľudí. Bol ale nevhodne implementovaný do Max Weberovského byrokratického modelu riadenia.
(Pozri článok Riadenie výkonnosti v slepých uličkách).
Zmysel práce sa zmenil na plnenie cieľov, ktoré niekto dokáže naplánovať na celý rok, akoby bol hospodárskym jasnovidcom, na plnenie termínov, na spracovávanie reportingu, v ktorom je často realita upravená tak, aby vyhovovala plánom a dávala všetkým zúčastneným pocit, že všetko je v poriadku a pod kontrolou.
Radosť z práce a angažovanosť sa vytratila, ostalo iba plnenie plánov.
Riadenie výkonnosti urobilo z ľudí bábky, figúrky na šachovnici a vo výrobných halách roboty.
Najhoršie asi dopadli operátori výrobných liniek. Výkonnosť je nastavená rýchlosťou linky a k tomu ciele, normy kvality, dodržiavanie pracovných postupov, neustály dohľad, kontrola a nátlak.
Prečo sa čudujeme, že sú ľudia po celom svete nespokojní so systémom, ktorý je vo svojej podstate neľudský?
Prečo hierarchie implementujú inovatívne prvky v riadení tak, že ľudí rozdeľujú, namiesto toho, aby ich spájali? Prečo sú ľudia stavaní proti sebe v táboroch MY a ONI?
Možno je to skôr zo zvyku, z predstavy, že to inak nejde. Možno to nie je vždy iba primárny zámer, hoci to tak vo väčšine prípadov konči.
Spoločenský kapitál
Aby výkonnosť rástla a s ňou aj kvalita práce a zodpovednosť, je potrebné ľudí spájať. Dať im možnosť voľby v rámci širšie definovaných limitov. Umožniť im vytvárať si vzájomné vzťahy a využívať benefity spoločenského kapitálu.
Elton Mayo v roku 1927 dokázal, že ľudia sa vo firmách organizujú, že firmy sú spoločenskými podnikmi. Dokázal, že toto zvláštne organizovanie sa ľudí je silnejšie, ako príkazy manažmentu.
Prečo je tak veľa manažérov, ktorí bojujú proti tomuto organizovaniu sa ľudí? Prečo ho namiesto boja nevyužívajú v prospech zákazníkov, v prospech firmy, zamestnancov a aj vo svoj vlastný?
Je neuveriteľné, ako ľudstvo za posledných sto rokov postúpilo v technologickom rozvoji a je rovnako neuveriteľné, ako sme nikam nepostúpili v riadení ľudí (ktoré je rovnako iba technológiou).
Ako by mal vyzerať nový systém riadenia ľudí, vhodný pre 21. storočie?
Gary Hamel ho nazýva Riadením 2.0. Pozrite si rozhovor Garyho Hamela s Terri Kelly, prezidentkou Gore and Associates.
Sebariadené tímy
Zo všetkých štúdií, odporúčaní, vedeckých poznatkov a prieskumov existujúcich firiem, fungujúcich na nových princípoch riadenia vychádza, že budúcnosť systému riadenia je v sebariadených tímoch. Rola stredného manažmentu sa mení. Z vedúcich sa stávajú kouči menovaní zamestnancami. Kouči nemajú zodpovednosť za výsledky, tá ostáva výkonným zamestnancom v rámci tímov. Zabraňuje sa tak príkazom a nátlaku. Tímy fungujú na princípe vzájomných rád, ktoré sú špecifikované v spoločných princípoch práce. Rozhodnutia sú robené za účasti expertov, účastníkov a zainteresovaných strán (stakeholders). Kontrola nadriadenými je nahradená verejnou kontrolou všetkými zamestnancami. Výsledky práce sú pravidelne vyhodnocované na úrovni tímov a spoločne diskutované. Individuálnu spätnú väzbu dostávajú ľudia od svojich kolegov a stakeholders. Informácie dostávajú všetci dôležití, čiže všetci. Všetky typické úlohy manažmentu ostávajú, len nie sú koncentrované do právomocí manažérov. Sú v rukách zamestnancov, ktorí plánujú, stanovujú ciele, kontrolujú výsledky a poskytujú hodnotenia a spätnú väzbu. Ak toto považujeme za riadenie, tak je ho v systéme Riadenia 2.0 viac, ako v Riadení 1.0.
Organizačná štruktúra sa mení, hierarchiu vo väčšine prípadov nahrádzajú kruhy, ktoré sa môžu pretínať vo Vennovom diagrame.
Toto nie je rigidný model, ako ho poznáme z hierarchie. Neexistuje jednotná šablóna. Sú firmy, ktoré nemajú (okrem GR) žiadneho manažéra a iné, ktoré ich majú. Nie sú to ale manažéri, ktorých dnes poznáme a vnímame vo väčšine firiem. Sú v roli koučov podporujúcich svoj tím.
Zaujímavý prieskum vlastností manažéra urobil Google v roku 2008 v rámci projektu Oxygen
Výsledky v tom čase prekvapili aj samotný Google. Predpokladali, že za najdôležitejšiu vlastnosť manažéra budú zamestnanci pokladať odborné vedomosti. Aby manažér mohol pomáhať a radiť tímu.
Výsledky Google Oxygen
Manažér:
- Je dobrý kouč
- Deleguje, podporuje tím a vyhýba sa mikromanažmentu
- Prejavuje záujem o úspech členov tímu a o ich osobnú spokojnosť
- Je produktívny a orientovaný na výsledky
- Je dobrý komunikátor a vie počúvať členov tímu
- Pomáha s kariérnym rozvojom
- Má jasnú víziu/stratégiu tímu
- Má dôležité odborné vedomosti, aby mohol pomôcť a poradiť tímu
Z prieskumu vidno, že dôvera a podpora k dosiahnutiu výsledkov tímu sú pre zamestnancov dôležitejšie a cennejšie, ako vízie jedného človeka a jeho odborná zdatnosť. Keď ľuďom poviete riešenie problému, komunikácia končí a dostavuje sa pocit nadradenosti, ktorý ľudia vnímajú veľmi citlivo.
Vlastnosti manažéra vo výrobe - prístup Toyoty
Ak si kladiete otázku, ako sa tieto vlastnosti manažéra dajú aplikovať vo výrobnej sfére a pri montážnych linkách, skúste sa inšpirovať Toyotou a jej prístupom k zlepšeniam výrobných procesov, popísaných v Harvard Business Review, jún 2011.
Na prvý pohľad sa zdá, že Taylorizmus v Toyote prekvitá. Je to pravda, s jednou dôležitou zmenou. Operátori sami premýšľajú nad každým svojim pohybom a navrhujú zlepšenia postupov smerujúce k vyššej kvalite. Nikto im to neprikazuje zhora, proces je iniciovaný zdola.
Práca je postavená na troch hlavných pilieroch.
Kontext
Kontext je základom celého princípu. Manažment vytvoril so zamestnancami vzťahy založené na dôvere a vzájomnom rešpekte. Zamestnanci navrhujú zlepšenia na základe hrdosti a dobrých vzájomných vzťahov na pracovisku, ktoré Toyota viditeľne podporuje.
Firma vyzdvihuje tímy, ktoré prinášajú inovácie, nie jednotlivcov. Vrcholoví manažéri chodia za výkonnými zamestnancami a počúvajú ich.
Neprichádzajú za nimi, ako tí múdrejší, ktorí majú na všetko odpoveď. Skôr naopak.
Proces zlepšovania
Proces zlepšovania je jednoducho a jasne definovaný. Zamestnanec, ktorý si všimne problém, navrhuje zlepšenie, ktoré je prediskutované s kolegami v rámci krúžku kvality. Ak zamestnanci v rámci krúžku kvality návrh schvália, manažéri ho implementujú.
To je prístup zdola – nahor, nie zhora – nadol, ako sme na to zvyknutí v iných výrobných halách, kde manažéri hodnotia zamestnancov podľa toho, ako dodržiavajú predpísané postupy a za poslušnosť vyplácajú variabilnú zložku mzdy.
Ľudia
Zamestnanci majú potrebné vedomosti a zručnosti na riešenie problémov v kontexte celého procesu výroby. Poznajú skutočný význam a hodnotu štandardizácie procesov. Supervízori môžu tieto procesy zlepšovať prostredníctvom koučingu, kladením otázok, nie dávaním príkazov.
Udržiavajú prostredie poskytujúce operátorom samostatnosť, aby mohli rozmýšľať nad tým, čo robia a niesť za to plnú zodpovednosť.
Riadenie procesov nie je založené iba na číslach, na kontrole z vyšších úrovní hierarchie, ale na detailnom poznaní jeho výkonu/realizácie. Proces najlepšie poznajú tí, ktorí ho vykonávajú a tí najlepšie vedia, aký postup je potrebné zlepšiť. Ľudia sú školení, formovaní kultúrou organizácie a vedení lídrami, nie sú riadení manažérmi.
Jeden zamestnanec Toyoty navrhne priemerne 9 zlepšení za jeden rok.
Organizácie s novým modelom riadenia
Hierarchia má lepšie alternatívy. Je ich množstvo. Stačí sa zamyslieť a pozrieť na veci iným uhlom pohľadu – očami zamestnancov. Tak, ako to urobili vo firmách Favi, Sun Hydraulics, W. L. Gore & Associates, Vertex, Avis, The Richards Group, Morning Star, Harley Davidson, Patagonia, Zappos, Ideo, Google, Toyota, SAS (statistical analysis system), USAA a ďalších.
Zmena riadenia v prospech pracovného prostredia a angažovanosti zamestnancov
Zmena nemusí byť radikálna, môže sa týkať postupnej implementácie prvkov autonómie a tímovej spolupráce v rámci útvaru, ale aj širšej časti organizácie. (Viac v článku Pracovné prostredie a angažovanosť).
Úžitok aj z malých zmien bude viditeľný v relatívne krátkej dobe, keď sa zamestnanci presvedčia, že to nie je trik, ale trvalé zlepšenie pracovného prostredia.