MBO, či Taylorizmus v odmeňovaní - RM Reward & Management

Systém riadenia výkonnosti priniesol aj nový pohľad na systém odmeňovania. Organizácie začali zavádzať systém odmeňovania za výkonnosť.

Nižšie v článku je uvedená prípadová štúdia jednej výrobnej spoločnosti. Uvádzané podklady sú verejne dostupné na internete. Boli prezentované na jednej HR konferencii venovanej riadeniu výkonnosti. Kvôli zachovaniu anonymity, neuvádzam link na celú prezentáciu. Nezúčastnil som sa spomínanej konferencie, preto neviem, čo všetko je ešte v pozadí tejto prípadovej štúdie. (Dúfam, že veľa). Beriem to ako vhodný príklad reality viacerých organizácií, ktoré zaviedli systém odmeňovania za výkonnosť.

Odmeňovanie za výkonnosť

Čo sa skrýva pod pláštikom tohto dobre znejúceho názvu? Čakali by sme niečo, čo sa podobá, alebo priamo vychádza z odporúčaní „otca“ riadenia prostredníctvom cieľov – Management by objectives (MBO), Petra Druckera. Je to jeho MBO, ktoré je prezentované, ako hnací motor väčšiny systémov riadenia výkonnosti. Pripomeňme si hlavné oporné body MBO.

Management by objectives

Riadenie prostredníctvom cieľov (MBO) je prístup riadenia výkonnosti, v ktorom sa hľadá rovnováha medzi cieľmi zamestnancov a cieľmi organizácie.

Peter Drucker vyjadril podstatu jeho základného princípu takto:

MBO je určenie spoločných cieľov a poskytnutie spätnej väzby o ich dosahovaní.

Jedná sa o stanovovanie náročných, ale dosiahnuteľných cieľov podporujúcich motiváciu a posilnenie postavenia zamestnancov.
Zvyšovaním angažovanosti majú manažéri príležitosť sústrediť sa na nové myšlienky a inovácie, ktoré prispievajú k rozvoju zamestnancov a organizácie.

Peter Drucker stanovil podmienky, ktoré musia byť splnené:

Ciele sa určujú spoločne so zamestnancami.
Ciele sú formulované na kvantitatívnej aj kvalitatívnej úrovni.
Ciele musia byť náročné a motivujúce.
Denná spätná väzba o stave vecí na úrovni koučingu a rozvoja, namiesto statického reportovania manažmentom.
Odmena (uznanie, ocenenie a / alebo finančná odmena) za dosiahnutie zamýšľaných cieľov je nevyhnutnosťou.
Základným princípom je rast a rozvoj, nie tresty.

Víťaziť má meritokracia (vláda dôležitých vecí), rozvoj, inovácie, posilnenie postavenia zamestnancov a zvyšovanie ich angažovanosti. MBO malo slúžiť ako lepšia alternatíva Taylorizmu. Harvard Business School o tom priniesol množstvo dôkazov.

Pripomeňme si, na akých princípoch je postavený Taylolrizmus.

Taylorizmus

Taylorizmus je sústava vedeckej organizácie práce, ktorej podstatu tvorí rozloženie pracovných postupov na jednotlivé operácie a úkony. Frederick Winslow Taylor (1856-1915) je považovaný za otca vedeckého manažmentu. Ricardo Semler vo svojej knihe Podivín popísal Taylorizmus veľmi výstižne.

Frederick Winslow Taylor bol predchodca Henryho Forda. Bez neho by sa možno žiadny Henry Ford neobjavil. Práve on sa totiž stal otcom moderných tovární, kde tisícky bezmenných a anonymných tvárí vykonávali príšerne stereotypnú prácu pod dôkladným dohľadom všadeprítomného predáka. Taylor si totižto myslel, že robotníci dosahujú najvyššiu produktivitu vtedy, keď sa ich práca skladá z malého množstva naučených pohybov, vedecky podložených a čo najviac zodpovedajúcim anatómii ľudského tela. Preto zložité výrobné procesy rozdelil na čiastkové úkony, ktoré pridelil jednotlivým robotníkom. Táto segmentácia a vyhranenosť práce, ktorú bolo potrebné vykonávať podľa detailne predpísaných postupov, bola podľa Taylora absolútne správnou cestou k maximálnej produktivite...

...Kedykoľvek sa idem pozrieť do tradičnej továrne, uvedomím si, ako málo sme od Taylorovej doby pokročili. Stále dokáže strašiť študentov manažmentu. (Možno je to aj tým jeho menom Taylor – krajčír). Ľudia by možno odvážnejšie spochybňovali jeho odporúčania, keby si uvedomili, že nevyštudoval prestížnu obchodnú školu ako MIT – Messachusetts Institute of Technology, alebo Stanford Business School). Podľa môjho názoru presný rozpis pracovnej náplne obmedzuje potenciál ľudí a tiež im bráni v tom, aby si prácu užívali. Nakoniec utrpí predovšetkým motivácia...

Prípadová štúdia

Na obrázku je uvedená tabuľka fiktívnej organizácie, ktorú každý mesiac vypĺňajú priami nadriadení a vyhodnocujú tak dosiahnutú výkonnosť svojich zamestnancov v špeciálnej aplikácii systému riadenia výkonnosti.

Všimnite si prosím oblasti „Zodpovedností“ A a B. Tvoria takmer dve tretiny hodnotiacich kritérií a obsahujú iba pracovné postupy a inštrukcie.

Ako sa dá človeku poskytnúť zmysluplná spätná väzba o jeho ôsmych hodinách života – počas jedného dňa stráveného v práci, na základe takejto zvláštnej štatistiky? Ako môže ľudská bytosť napĺňať svoje základné potreby (autonómnosť, rozvoj, vzťahy), keď jej to nadriadení vo svojej štatistike ani nedovolia.

Všimnite si kolónku D1: Zamestnanec rozvíja potenciál seba, svojho oddelenia a pracoviska s hodnotením 0. Aspoň, že hodnotenie je pravdivé.

Keď už hodnotením výkonnosti rozbíjame celosť a spoločenský kapitál tímu, tak čím môže vyniknúť človek, s hodnotením 10 na hodnotiacej škále v oblasti dodržiavania pracovných postupov? Ako sa dajú pracovné postupy dodržiavať na viac, ako 100%, ako v tom môže niekto vynikať? Alebo mu to prinesie viac problémov v tíme, ako je úžitok z vyššej variabilnej zložky?

Čím môže byť človek vzorom pre ostatných v dodržiavaní pracovných postupov? Čím obohatí životy iných, ich životné poslania? V čom sa oplatí nasledovať takýto vzor? Aké inovatívne, obzor rozširujúce, inšpiratívne, alebo všeobecné ľudské, spoločenské, či morálne blaho z toho nastane?

Ak takúto štatistiku vedieme preto, že sa v tíme nachádza lotor, ktorý zneužíva iných a vezie sa na chrbte ich výkonnosti, tak to nie je problém odmeňovania, ale zlého náboru alebo výberu, či zlej práce lídra. Netvorme systémy odmeňovania pre 3% lotrov, ale pre 97% poctivých a čestných ľudí. Lotrov sa treba zbaviť a nechať ich pracovať v Tayloristických systémoch, ale kdesi inde, nie u nás. Pretože Taylor veril v to, že všetci sú leniví, neschopní a nezodpovední lotri.

Takáto štatistika je verným obrazom programovania robotov z mäsa a kostí. Namiesto toho, aby sme ľuďom poďakovali a zaplatili im za ich kvalitnú prácu, zodpovednosť a produktivitu, za to, že vyrobili produkty, ktoré slúžia pre iných, uľahčujú im život, prinášajú radosť, alebo chránia ich zdravie, ... Zo zmysluplného poslania celej organizácie urobíme v konečnom dôsledku ponižujúcu štatistiku dodržiavania pracovných postupov. Kde ostal zmysel, hrdosť, česť?

Koľko neproduktívneho času strávi majster mesačným vypĺňaním takejto štatistiky? Väčšina stredných manažérov (s ktorými som sa rozprával o veľmi podobných systémoch, ktoré musia mesačne vypĺňať) to berie iba ako nanútenú štatistiku, ktorú vyplnia tak, aby nerozbili ľudské väzby v tíme. Našťastie, aspoň niekto nestráca rozum a srdce.

Nestačí, že samotná deľba práce berie ľuďom jej zmysel a preto chodia do práce iba kvôli mzde, aj systém odmeňovania sa zmenil, aby dokonal byrokratickú nadvládu nad dušami ľudí a podčiarkol Taylorov názor.

Namiesto Druckerovej podpory rozvoja, inovácií, posilnenia postavenia zamestnancov a zvyšovania ich angažovanosti, sa nám dostáva Taylorova tabuľka programovania robotov, spolu s hodnotením poslušnosti, podriadenia a disciplíny ľudí. Dodržiavanie pracovných postupov, smerníc, nariadení je dôležité a má svoje opodstatnenie hlavne vtedy, keď ich môžu aktualizovať a upravovať samotní vykonávatelia. So systémom MBO ale nemajú nič spoločné.

Preto už len z úcty voči Petrovi Druckerovi by sme takýto systém nemali volať riadenie výkonnosti podľa cieľov, ale vynucovanie driny podľa rutinných úloh, alebo mikromanažmentom.

Vedúcim útvaru ĽZ by mohol byť pokojne bývalý šéf polície, ako to bolo pred sto rokmi u Henryho Forda.

Pozrite si na záver video Barryho Schwartza – Spôsob nášho premýšľania o práci je mylný, ktoré je uvedené aj v článku Riadenie výkonnosti v slepých uličkách a skúste si sami pre seba odpovedať na záverečnú otázku.